Escogiendo proyectos para offshore outsourcing
Por Artemio Mendoza

El servicio de offshore IT outsourcing, como se conoce en Estados Unidos, puede definirse como la administración y desarrollo de la infraestructura de TI a distancia. Estos servicios abarcan distintas actividades, tales como:
• Desarrollo de Software a distancia
• Administración remota de aplicaciones
• Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
• Servicios de Internet

El modelo de offshore outsourcing ha venido evolucionando significativamente a lo largo de las dos últimas décadas. La primera generación de estos servicios consistía típicamente en mantenimiento y migración de sistemas legacy. Después, a medida que la confianza en las capacidades de los proveedores offshore creció, los compromisos se movieron a la segunda generación, al punto de asignar proyectos comerciales offshore. Actualmente, la tercera generación de offshore outsourcing ofrece mejoras sustanciales en generación de valor y en la entrega.

Así pues, a lo largo de los años este nuevo esquema fue consolidándose y actualmente es una industria madura.
El offshore outsourcing de servicios TI es sin duda un modelo al que cada vez recurren más y más empresas en todo el mundo. De acuerdo con estudios de NASSCOM y McKinsey, en el 2006 este mercado a nivel mundial rondó los 21 mil millones de dólares, manteniendo tasas de crecimiento superiores al 25% en los últimos tres años. Se espera que mantenga un crecimiento similar en los próximos cinco años, de tal forma que supere los 100 mil millones de dólares antes del año 2012. Como sabemos, India es el país lider en este mercado, con una participación cercana al 65%.

Eligibilidad de los proyectos: enfoque empírico
Aunque el outsourcing es muy popular, hay que tener en cuenta que no todas las organizaciones se pueden beneficiar de éste. Las desventajas de este modelo pueden acarrear serios problemas a aquellas organizaciones que no lo comprenden ni manejan adecuadamente. Adicionalmente, las empresas deberían tener mucho cuidado cuando se trata de dar en outsourcing aplicaciones o desarrollos que implican ventaja competitiva, ya que se corre el riesgo de perder ese conocimiento.
Tampoco todos los proyectos son elegibles para ser desarrollados en offshore outsourcing. La Figura 1 muestra una matriz que indica cuáles proyectos son buenos candidatos para hacer en outsourcing, y cuáles no. En el eje vertical tenemos el esfuerzo requerido, y en el eje horizontal la cantidad de interacción requerida con los usuarios. Esto nos da cuatro cuadrantes, y en cada cuadrante se tiene una recomendación acerca de la estrategia que se debería tomar. (Ver Figura 1)

Teoría de costos de transacción y el Outsourcing como estrategia interorganizacional
La teoría de costos de transacción explica la interacción entre las transacciones del ambiente y el diseño organizacional. Establece que la meta de una organización es minimizar los costos de intercambiar y administrar recursos dentro de la organización. De acuerdo a dicha teoría, cada dólar u hora invertida en las actividades que tienen que ver con el intercambio de recursos y su administración, es dinero y/o tiempo perdidos, pues no está siendo usado para crear valor, sino que es un “mal necesario”.

Figura 1. Clasificación de proyectos de acuerdo a la factibilidad de ser desarrollados en outsourcing. Fuente: [Amoribieta, 2001].

La teoría de costos de transacción puede ayudar a escoger las estrategias interorganizacionales de las empresas. Permite hacer un balance entre el ahorro de costos de transacción y los costos burocráticos que se generan al utilizar diferentes mecanismos de vinculación interorganizacionales. Para ello, se propone seguir los siguientes pasos:
1. Localizar la fuente de costos de transacciones que pueden afectar una relación de intercambio y decidir cuan elevados pueden llegar a ser.
2. Estimar el ahorro en costos de transacción al utilizar diferentes mecanismos de vinculación
3. Estimar los costos burocráticos generados por operar los mecanismos de vinculación
4. Escoger el mecanismo de vinculación que produzca el mayor ahorro en costos de transacción al menor costo burocrático posible.

De esta manera, una organización debería escoger realizar una fusión o adquisición con sus distribuidores o proveedores únicamente cuando el ahorro en los costos de transacción sea mayor que los costos burocráticos que se generarían debido a la nueva estructura.

Desde este punto de vista, el outsourcing es un mecanismo de vinculación que le permite a las organizaciones evitar los costos burocráticos y minimizar los costos de transacción.

Teoría de Charles Perrow y los tipos de proyectos
Mientras que en la figura 1 se presenta un modelo empírico de qué proyectos pueden ser candidatos para ser desarrollados en offshore-outsourcing, también existe el modelo de Charles Perrow.

Este modelo se basa en dos dimensiones que identifican las diferencias de tareas y tecnologías, complejas o simples, rutinarias o no rutinarias. Dichas dimensiones son la variabilidad de las tareas y la capacidad de que sean analizadas. En la figura 2 se muestran las dos dimensiones, así como los cuadrantes que se generan debido al cruce de ellas. Cada uno de estos cuadrantes identifica un tipo de tecnología diferente. ( Ver Figura 2)

La variabilidad de la tarea se refiere al número de excepciones (situaciones nuevas o inesperadas) que una persona encuentra durante la ejecución de una tarea. La capacidad de que una tarea sea analizada es el grado de investigación requerido para resolver un problema.

Extrapolando la teoría de Perrow a los proyectos de desarrollo de software, se obtiene una clasificación de cuatro tipos distintos de proyectos:
• Proyectos de manufactura rutinaria. Caracterizada por tareas de baja variabilidad y alta capacidad de ser analizadas. Existen pocas excepciones en los procesos de trabajo y, cuando ocurre una excepción, se necesita un comportamiento inquisidor muy pequeño para lidiar con ella. La producción de software para consumo masivo es un ejemplo.
• Proyectos Artesanales. Tareas de alta variabilidad y baja capacidad de ser analizadas. Existen muy pocas excepciones y se necesita mucha investigación para encontrar soluciones a los problemas. La implementación de paquetes tipo ERP es un ejemplo de este tipo de tecnología.
• Proyectos de Ingeniería. Tareas de alta variabilidad pero alta capacidad de ser analizadas. Existen muchas posibles excepciones, sin embargo es relativamente fácil encontrar soluciones puesto que han sido estudiadas previamente y se encuentran documentadas. Los proyectos de help desk son un ejemplo de este tipo (aunque en estos proyectos hay un porcentaje muy pequeño de actividades que requieren una alta capacidad de investigación para encontrar la solución).
• Proyectos de Investigación no rutinaria. Este tipo de proyectos están principalmente compuestos por tareas de alta variabilidad y baja capacidad de ser analizadas. Son los proyectos más complejos y menos rutinarios dentro de este modelo. Cada nueva situación crea la necesidad de gastar recursos para resolverla. Los proyectos de desarrollo de software a la medida, y en particular de aplicaciones e-business, es un ejemplo de proyectos de este tipo.

En resumen, los proyectos de manufactura rutinaria, así como los proyectos de Ingeniería de producción (utilizando ingeniería de software) son candidatos a ser desarrollados utilizando el modelo offshore outsourcing, mientras que los proyectos artesanales y los de investigación no rutinaria no son adecuados para ello.

Figura 2. Cuatro tipos de tecnologías de acuerdo a la teoría de Charles Perrow.

Conclusión
A través de este artículo he presentado diferentes modelos para apoyar la elección de proyectos para ser desarrollados en un esquema de outsourcing. Espero que les sea de utilidad, ya que así como hay muchas historias de organizaciones que han obtenido grandes beneficios gracias al outsourcing de TI, también hay numerosas historias de malas experiencias, las cuales en gran parte se deben a que se seleccionaron proyectos inadecuados para trabajar en este esquema.

Referencias
• Amoribieta, I., et al. “Programmers Abroad: A Primer On Offshore Software Development”. McKinsey Quarterly, 2001.
www.mckinseyquarterly.com
• NASSCOM. Indian IT Industry 2007 Factsheet. www.nasscom.in

Acerca del Autor
Artemio Mendoza es Director Global de Operaciones de Tae IT, empresa de la cual es socio fundador. Durante más de quince años se ha desempeñado como consultor, gerente y director en empresas de tecnología en México, Estados Unidos y España para clientes como GE Plastics, McKinsey & Company, Bancomer, AT&T, Goodyear y Bimbo. Artemio tiene el grado de Maestría en Administración de TI, otorgado por el Tec de Monterrey.