BPMS. La Nueva Plataforma de Misión Crítica.

A finales de la década pasada aparecieron los primeros Sistemas de Administración de Procesos de Negocio o BPMS (Business Process Management Systems) que permiten a las organizaciones mapear, integrar, liberar, medir, monitorizar, controlar, analizar y optimizar procesos de negocio de misión crítica que requieren ser integradas en una verdadera cadena de generación de valor para un cliente final y ligada directamente al logro de objetivos estratégicos.

El objetivo de este artículo es dejar claro qué es un BPMS, qué podemos hacer con él, pero sobre todo, entender porqué es la plataforma de misión crítica para toda organización que pretenda sustentar el logro de sus objetivos y mantener sus ventajas competitivas en un ambiente complejo de cambios constantes

Fundamentos
Considerando que los proveedores de software o sus representantes son especialistas en generar confusión alrededor de productos innovadores en el afán de venderlos, considero muy importante aclarar que la Dirección de Procesos de Negocio o BPM (Business Process Management) al igual que, por ejemplo, CRM (Customer Relationship Management), no son términos acotados únicamente a un paquete de software especializado ni tampoco es una meta que puede ser alcanzada en un cierto plazo ejecutando una serie de proyectos, es una manera de vida.

¿Qué es BPM?
BPM es toda una filosofía de trabajo que coloca al proceso de negocio al centro de su universo, es la manera moderna de administrar un negocio, donde su propósito es asegurar la mejora continua del desempeño organizacional en un ambiente de cambios constantes.

Una empresa que practica BPM entiende y vive tanto la operación como el desarrollo organizacional en términos de procesos de negocio integral y naturalmente. Los procesos de negocio son las unidades de sincronización de cambios, de generación de valor para los clientes, y de logro de objetivos estratégicos, más adelante ahondaré al respecto en el bloque de pensamiento sistémico.

En una organización hay tres tipos básicos de procesos de negocio. Los centrales son aquellos procesos cuyo cliente es el beneficiario de la oferta de valor de la organización: los clientes comercialmente hablando; los estratégicos son aquellos cuyo cliente es la organización como un todo, ya que el valor obtenido es mejor infraestructura organizacional en términos, por ejemplo, de mejores profesionales o mejores sistemas de información; finalmente los procesos de soporte son aquellos cuyo cliente es otro proceso de negocio, ya que el valor que recibe es una entrada necesaria para poder lograr su objetivo particular.

Sin embargo, un cuarto tipo es el más importante en BPM. Los procesos de negocio empresariales o EBP (Enterprise Business Process) son los vitales, ya que corresponden a las grandes cadenas de generación de valor que involucran varias entidades internas y externas a la organización (atraviesan varios departamentos funcionales, requieren el uso de diversos sistemas y aplicaciones de software, involucran proveedores y muchas veces aliados de negocio) cuyo alto desempeño significa el logro de objetivos estratégicos. El BPMG[3] define a un EBP como: “la coordinación de lado a lado (a través de departamentos o inclusive fronteras organizacionales) de las actividades de trabajo que genera y entrega valor real a clientes”. El gran reto es desarrollar esta nueva capacidad que requiere, como primer paso, romper el paradigma del pensamiento funcional.

¿Qué es un BPMS?
Desde el punto de vista BPM, un BPMS es el principal facilitador para implantar un programa permanente de mejora continua en la práctica, ya que es imposible administrar sistemas tan complejos como lo son los procesos de negocio empresariales, simplemente, ¿cómo podríamos medirlos y monitorizarlos en tiempo real?

Desde el punto de vista organizacional, un BPMS es el medio de organización, alineación y sincronización de las entidades (recursos) de negocio más importantes en un mismo sistema integral y coordinado: personas, reglas de negocio, datos, sistemas informáticos existentes y aplicaciones de software (especialmente servicios) nuevas sin importar su ubicación ni alcance, ya que las personas pueden pertenecer a diferentes departamentos u organizaciones y estar en diferente piso o país, siempre que el BPMS esté basado en estándares.

Desde el punto de vista técnico, un BPMS es una plataforma que permite integrar la infraestructura tecnológica existente en un ambiente Web que, a su vez, permite preservar los beneficios específicos de aplicaciones legadas. Al mismo tiempo, es un bloque de construcción esencial para un nuevo tipo de arquitectura aplicativa, basada en estándares y orientada a servicios (SOA). Soporta además procesos B2X (B2B, B2C, B2P, B2E, etc.) y permite a los diseñadores de aplicaciones construir soluciones orientadas a procesos de una manera muy rentable y efectiva.

Desde el punto de vista del negocio, un BPMS es el medio que finalmente permitirá integrar Negocio y TI con un sentido estratégico, donde por un lado TI se enfoca al desarrollo de la infraestructura tecnológica centrada en procesos y arquitecturas aplicativas orientadas a servicios (SOA) y por otro lado le regresa el control del negocio al negocio: extrayendo las reglas de negocio implantadas mediante mecanismos internos a los sistemas o los manejadores de datos. Según Gartner, las tecnologías de información son el principal impedimento para la agilidad organizacional, ya que han sido enfocadas a la mejora de necesidades funcionales. Además, si consideramos que 80% de los requerimientos de cambio corresponden a reglas de negocio (también según Gartner), regresar el control significa manejar las reglas de negocio como parte integral de los procesos de negocio modelados y administrados dentro del BPMS de manera independiente a las aplicaciones de software.

La Importancia del Pensamiento Sistémico
Desde hace muchos años, W. Edward Deming, el padre del movimiento de la calidad, puntualizó que el problema es el “sistema”. Los procesos de negocio empresariales que atraviesan las organizaciones funcionales de lado a lado son sistemas dinámicos, pero desafortunadamente los profesionales que dirigen y ejecutan los procesos generalmente no están entrenados en el pensamiento sistémico. Lo común es que su perspectiva esté restringida a prácticas de negocio de muy bajo nivel de abstracción (procedimientos muy específicos y rígidos), realmente pocos profesionales tienen una perspectiva amplia de su contexto más amplio dentro de la organización.

Hoy día es evidente que conforme avanza el tiempo tanto el entorno como el interior de las empresas se van volviendo más complejos y de hecho la tendencia es hacia ambientes cuya dinámica será progresivamente más compleja. Afortunadamente ya tenemos la respuesta a la interrogante: ¿cómo hacerle? Precisamente el manejo de esta complejidad es el objetivo del pensamiento sistémico. Este se enfoca en el todo, no en las partes, de un sistema complejo. Se concentra en las interfaces y las fronteras de componentes, en sus conexiones y organización, hacia una búsqueda de sistemas holísticos que potencialmente generen resultados con mucho más impacto que el de la suma de sus partes. Cuando el pensamiento sistémico es dominado, podemos afirmar que el mayor obstáculo para construir organizaciones administradas por procesos ha sido sorteado, ya que cada proceso de negocio será entendido, ejecutado y administrado como un sistema completo.

Es por esto que la competencia central más importante que debe tener una organización para aprovechar los beneficios de BPM es el pensamiento sistémico o “process thinking”. Los invito a hacer un ejercicio mental muy sencillo, dediquen unos 20 segundos a mirar con detenimiento a su alrededor y después unos 30 segundos más a elaborar una lista de los cinco elementos más relevantes que se les quedaron grabados considerando que nuestro objetivo es trasladarnos de un punto A hacia un punto B, seleccionados por ustedes en el entorno visible. Ahora traten de hacer lo mismo pero enfocados en toda la colonia o entorno mayor en el que se encuentren, planteando un trayecto más amplio. ¿La segunda lista tiene algún elemento? Ahora repitamos el ejercicio, pero esta vez imaginen que se han subido a un helicóptero y se han elevado unos 50 metros sobre el punto donde hace un momento se encontraban, en este caso les propongo dos preguntas: ¿qué pueden ver si están a 50 metros de altura a un nivel todavía más amplio, digamos a nivel de la delegación, municipio o inclusive país en el que se encuentran? Desde esta perspectiva, ¿qué impacto relativo tienen en su vista los cinco elementos originales que teníamos a la mano a nivel del piso?

El problema para las organizaciones tradicionales de pensamiento funcional es que el reto de acelerar la generación de cada vez más valor para sus clientes finales y al mismo tiempo disminuir costos está como a 1,000 metros de altura. El helicóptero es el BPMS, por eso son necesarios para una organización que quiera sobrevivir, crecer o destacar en un entorno de cambios constantes, pero no hay que perder de vista que no es suficiente, no por subirnos al helicóptero ya resolvimos el problema, simplemente estamos en condiciones de aspirar a ello con mucho mayor probabilidad, ya que en el fondo un BPMS sólo es una herramienta muy poderosa que debe ser utilizada correctamente para poder obtener todos sus potenciales beneficios que a continuación abordaré. El otro elemento clave es el piloto del helicóptero, es decir, el pensamiento sistémico.

Plataforma de Software Centrada en Procesos
La plataforma de misión crítica predominante durante ya varios años son los RDBMS, con los cuales administramos el ciclo de vida completo de datos de negocio, establecemos y mantenemos las relaciones y estructura de los datos de negocio, controlamos el acceso y modificación de los datos de negocio en función a privilegios, hacemos consultas en función a criterios que se aplican al repositorio de datos de negocio, entre otras capacidades. Si sustituimos la palabra “datos” por “procesos”, estaremos hablando de un BPMS. Por cierto, el fundamento del éxito de los RDBMS es ni más ni menos que las matemáticas, el álgebra relacional como la base de los motores relacionales. Para el caso de los BPMS su éxito tiene el mismo nivel de sustento en la misma ciencia, sólo que en este caso es teoría de procesos como la base de los motores de procesos, que es el corazón de un BPMS.

RDBMS vs. BPMS
En el caso de la plataforma de misión crítica del pasado (para muchos todavía el presente), los sistemas informáticos son las entidades que llevan el control de las actividades y en general determinan el cuándo, el cómo, y el quién hará uso de los servicios del DBMS. En el caso de la nueva plataforma de misión crítica del presente y del futuro, los procesos de negocio en sí mismos son las unidades de negocio que llevan el control de la ejecución y en general determinan cuándo, cómo, y quién hará uso de los servicios del BPMS (ver Figura 1).

En el fondo, lo que estamos consiguiendo es contar con una plataforma de mayor nivel de abstracción y por lo tanto de mucho mayor impacto y visibilidad a nivel negocio. Es por esto que muchos consideran a los BPMS como una herramienta más orientada al negocio que a TI. De hecho, Delphi Group, en sus reportes anuales acerca del estado y tendencias en el mercado de software BPM a nivel mundial, ha confirmado en más de una ocasión, que dos de cada tres decisiones positivas para adquirir un BPMS son realizadas por algún ejecutivo de negocio ajeno al departamento de TI.

Esta percepción es muy simplista, superficial y errónea. Como ya lo he dicho, debemos romper el paradigma tradicional del pensamiento funcional que ha mantenido separados a los departamentos de las empresas, especialmente a Negocio y TI, cuando debemos entender que TI es una parte fundamental (subsistema) del negocio (sistema). De hecho, con la inclusión de un BPMS en la arquitectura de TI estamos logrando que por fin la aportación de TI al negocio sea visible a todo lo largo de las cadenas de generación de valor medible en términos financieros y alineables a objetivos de negocio. Por si fuera poco, incrementa la visibilidad del valor generado por cada uno de equipos de trabajo que ejecutan procesos, fortaleciendo el entendimiento, la comunicación y su aportación al logro de la estrategia organizacional.

Dimensiones de un BPMS
El motor de procesos (corazón de un BPMS) es representado por un cubo, donde la cara superior representa la dimensión correspondiente a la capacidad central de orquestación de procesos de negocio, la cara izquierda representa la dimensión correspondiente a la integración tecnológica realizada hacia el interior de la organización, y la cara derecha representa la dimensión correspondiente a la colaboración con entidades externas a la organización.

La orquestación de procesos de negocio es la capacidad de coordinar la ejecución de cadenas de generación de valor al grado de llegar a conseguir una armonía sistémica orientada a la optimización del uso de recursos y generación de resultados tangibles para un cliente final común en el menor tiempo y costo posibles. Los elementos primarios que son coordinados son los flujos de tareas, reglas de negocio, roles de negocio (responsabilidades definidas en tiempo de diseño), y personas (usuarios en tiempo de ejecución a través de su mapeo a roles de negocio).

La integración tecnológica orientada a procesos es la capacidad de integrar sistemas existentes, aplicaciones nuevas, datos de negocio, directorios y archivos al nivel de abstracción del proceso de negocio en el que participan, es decir, al nivel de la cadena de generación de valor a la que pertenecen. Una ventaja muy relevante es que las aplicaciones quedan desacopladas entre sí, es decir, ya no se comunican directamente con el enfoque tradicional de integración de aplicaciones punto a punto, lo que simplifica enormemente el desarrollo y mantenimiento de software con valor real para el negocio y por lo tanto sus costos asociados son minimizados, de hecho, esta es la base conceptual de SOA.

La dimensión de colaboración representa la capacidad organizacional para ser parte integral de cadenas de generación de valor más amplias donde nuestros procesos de negocio empresariales pasan a ser subprocesos de procesos de negocio intercompañía con un potencial mucho mayor. La disponibilidad de estándares como el Xf-XML del WFMC[4] en combinación con el XPDL del mismo WFMC o el WS-BPEL de OASIS[5] hacen posible la colaboración entre instancias bajo esquemas de seguridad confiables y donde inclusive cada parte podría tener un BPMS distinto (ver Figura 1).


Infraestructura de Software Empresarial Centrada en Procesos
El beneficio directo de un BPMS es que permite asegurar la mejora continua del desempeño del propio proceso de dirección de procesos de negocio. Es decir, un BPMS permite aterrizar la filosofía BPM como un proceso estratégico cuyo resultado de valor son procesos de negocio de alto desempeño, donde el cliente es la organización como un todo. Al ver BPM como un proceso podemos administrar su ciclo de vida completo con el soporte de la nueva plataforma de misión crítica (ver Figura 2).


El Business Process Management Group[3] (BPMG) ha establecido que BPM es “el enfoque deliberado y colaborativo para manejar sistemáticamente todos los procesos de negocio de una organización” donde sus dos facilitadores fundamentales son el pensamiento sistémico y las tecnologías de información centradas en procesos. Este mismo consorcio ha puntualizado los dieciséis grandes retos que enfrentan las empresas en la actualidad (para sobrevivir, crecer o destacar en un mundo complejo donde lo único constante y seguro son los cambios[1]) durante el proceso de adopción de BPM y en trece de ellos el BPMS es la pieza fundamental para soportar el desarrollo y mejora continua de las capacidades organizacionales requeridas para afrontar estos retos con éxito. Especialmente es destacada su aportación directa para el desarrollo de las capacidades “agilidad” y “adaptación”.

Referencias
1. Roberto Silva, “Negocios Ágiles”. Impulsare e-zine. www.impulsare.com
2. Howard Smith and Peter Fingar, Business Process Management: The Third Wave, Meghan-Kniffer Press, 1st Edition 2003.
3. The Business Process Management Group, In Search of BPM Excellence: Straight from Thought Leaders, Meghan-Kniffer Press, 2005.
4. WFMC: The Workflow Management Coalition www.wfmc.org
5. OASIS. www.oasis-open.org