En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en aproximadamente 30 evaluaciones de procesos de software con empresas de distintos países de Latinoamérica. En estas evaluaciones, así como en mi experiencia como consultor de mejora de procesos, me ha llamado especialmente la atención el cambio que se opera en una empresa al pasar del Nivel 1 al Nivel 2.

En las empresas de Nivel 1, muchas veces sus ejecutivos no están concientes de sus males, asumiendo sus problemas como algo inmutable. Los administradores de estas organizaciones manejan el caos existente a través de un conjunto de prácticas típicas de estas empresas. Entre ellas están el dar continuamente explicaciones a sus clientes, y a su vez recibir de la misma forma explicaciones de sus jefes de proyectos, reducir las funcionalidades comprometidas para lidiar con los retrasos, bajar la calidad de sus productos hasta límites increíbles eliminando actividades de testing, despedir a los “culpables” de los proyectos fracasados, tener a toda la empresa en línea (léase: disponible en todo momento, especialmente en vacaciones), ser una empresa de “7x24 horas” donde la gente trabaja hasta altas horas de la noche e incluso fines de semana. Sin embargo, el peor síntoma es cuando los administradores no sólo asumen esta situación como algo natural, sino que están convencidos de que lo están haciendo estupendamente bien. En estas organizaciones, los gerentes se han convertido en expertos en el manejo de cada una de las contingencias anteriores. El problema es que han estado por años en lo mismo, han visto tantas empresas iguales, que poder reconocer el problema y la necesidad de cambio, les resulta extremadamente difícil y en muchos casos imposible.

Por lo anterior, el desafío más importante en el mejoramiento del proceso productivo de software está en pasar del Nivel 1 al 2. Ello requiere de una gran cuota de liderazgo de parte de la dirección. El Nivel 2 permite enfrentar las causas de fondo de los problemas, centrándose principalmente en los aspectos de la administración de los proyectos. La instauración de una disciplina de trabajo, a través de prácticas establecidas en el modelo CMMI, da a la organización la visibilidad necesaria que permite crear una infraestructura metodológica repetible, medible, auditable y mejorable en forma continúa.