Parte I. El modelo adaptativo de desarrollo

El negocio de entregar soluciones tecnológicas que incluyen desarrollo de software ha evolucionado y muchas nociones populares establecidas por tradición ya no aplican, ahora existen nuevas perspectivas en la relación entre cliente y proveedor que ofrecen oportunidades para mejorar —especialmente— los términos financieros del valor de negocio proyectado para ambos; ofreciendo bases más claras para cimentar mayores niveles de satisfacción del primero y mejores resultados para el negocio de servicios empresariales del segundo. Por eso, existe un número creciente de clientes en la industria que reportan experiencias superiores debidas a la adaptabilidad del proceso de desarrollo y a la demostrada capacidad del proveedor para entregar periódicamente; las estrategias de venta y entrega de los proyectos provienen del esmero por entender y por comportarse congruentemente con los valores, principios y prácticas de las nuevas perspectivas.
Audiencia
La audiencia principal de este artículo es la comúnmente referida como gente de negocio y por lo tanto se asume un entendimiento de términos como: Valor presente neto de una inversión, Tasa interna de retorno, Periodo de reembolso, Retorno o Rentabilidad de inversión, Punto de equilibrio y otros indicadores clave de un negocio (además de lo básico en finanzas, se recomienda entender los términos de un caso de negocio [A]). La audiencia puede encontrarse en los siguientes roles:

• Personas con la perspectiva del cliente o patrocinador, así como en la perspectiva de inversionista o controlador financiero.
• Personal a cargo de venta o entrega de servicios que incluyen desarrollo de software.
• Usuarios interesados en un mayor dinamismo en la entrega de los beneficios funcionales del software.
• Personal técnico interesado en aspectos económicos del proceso de diseño y desarrollo de software.

Objetivos:

• Resumir perspectivas clave de la creación de software cuando es parte de las soluciones de negocio.
• Explicar el comportamiento de los modelos financieros propuestos por las nuevas perspectivas y cómo éste puede formar parte de modernas propuestas de valor para ambos, cliente y proveedor.
• Mostrar los puntos clave a considerar durante la ejecución de una estrategia de venta y entrega de proyecto para que el valor de negocio proyectado sea, en efecto, realizable.

Motivación
El presente artículo contiene observaciones y reflexiones del autor hechas desde la perspectiva de la ejecución de diversos proyectos de desarrollo de software; pero más importante, éstas observaciones y perspectivas han sido corroboradas por su trabajo de investigación mantenido a lo largo de varios años que abarca análisis y crítica en comunidades profesionales de desarrollo de software, publicaciones personales, e indagación rigurosa sobre el trabajo de autores reconocidos como líderes de opinión y práctica. La formación profesional del autor es técnica, por lo que de antemano es oportuno advertir que las siguientes perspectivas financieras necesitan un desarrollo adicional, sin embargo, dicho desarrollo adicional tendrá mejor resultado en manos de profesionales dedicados a finanzas y negocios; a quienes se les invita: a continuar el trabajo examinando seriamente lo señalado aquí en referencia a las aportaciones y logros de otros profesionales en nuestra industria, y a adoptar las ideas que tengan el potencial de mejorar nuestro propio negocio de servicios empresariales.

Desarrollo de software en los negocios
Un cliente al requerir una solución de negocio que incluya la creación de software hará bien en tomar en cuenta experiencias pasadas, no sólo experiencias locales sino las experiencias que reportan numerosos clientes con la misma necesidad en la industria; estos clientes reportan la necesidad de disponer de mucha más flexibilidad durante el proyecto para cambiar de opinión con base en nueva información recién confirmada en su propio ambiente de negocio y que, de haber contado con dicha flexibilidad, la solución entregada tendría el valor de negocio que en realidad se necesitaba pero que no se conocía con certeza cuando fueron establecidos los acuerdos y las especificaciones funcionales. Para cuando tomaron conciencia de esto y lograron reaccionar con procesos tradicionales, la ventana de oportunidad de negocio ya se había cerrado.

Quienes crean soluciones y aplicaciones empresariales de software, han reportado repetidamente que su proceso de creación implica la necesidad de amplios espacios para el aprendizaje sobre la marcha, para el descubrimiento y evaluación de alternativas y —en no pocas ocasiones— para la invención y la creatividad a lo largo de todo el proceso, no solamente en las etapas iniciales.

Llegar al final del esfuerzo y concluir que la solución entregada ya no es la adecuada para el negocio es un grave problema de insatisfacción para el cliente y deterioro de la relación con su proveedor. La causa raíz del problema no siempre está en alguno de los involucrados, sino en el esquema en el que ellos mismos se encajonan, uno en donde la inflexibilidad para ajustar el rumbo en el camino y la insuficiente autonomía durante el proceso creativo provocan los estragos típicos.

Difícilmente alguien tendrá objeción con estas observaciones hasta que se encuentre con la necesidad de responder por sí mismo una sola vez, al principio, y para todo el proyecto: ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto tiempo? ¿Cuál es el valor de negocio en términos financieros? Es en este punto donde se requiere toda la ayuda disponible para ofrecer respuestas atractivas para el cliente y al mismo tiempo no tropezar con un estado de negación donde la naturaleza del proceso de creación de software se trivialice tal que —sin dolo y sin conciencia— se incurra desde la apertura del proyecto en un esquema para el perjuicio de alguno o todos los involucrados.

Asumiendo como inmutable la condición de responder de esa forma —una sola vez, al principio, y para todo el proyecto— a las preguntas mencionadas, los clientes creen que el costo fijo es una técnica asequible para mitigar los riesgos. La justificación, en ocasiones, está basada en una propuesta de valor de negocio que proyecta un comportamiento idealizado de la creación del software pero que, aun con suficientes ―colchones” y trade-offs, no refleja lo que en realidad sucede cuando se lleva a cabo. El cliente se encontrará entonces en la situación donde, aspirando a obtener una solución que en realidad le sirva, debe hacer las solicitudes de cambio necesarias. De hecho, los clientes se percatan que no pocos proveedores toman ventaja al cobrar por cada solicitud de cambio pues por experiencia saben que habrá un número considerable de éstas. Entonces, los proveedores que promueven el así llamado ―control de cambios‖ en realidad inician la negociación con el cliente desde una posición en desventaja con respecto a otros proveedores más creativos o actualizados, quienes evitan la percepción —o realidad— de querer tomar ventaja de la situación a costa del negocio del cliente.

En el otro extremo está el esquema por tiempo y materiales, permite mayor flexibilidad pero los abusos le han dado mala fama entre algunos clientes. Los escenarios con proveedores oportunistas que practican sistemáticamente la dilación, resultando en deterioros irreversibles para el negocio del cliente, han fundamentado los riesgos. Así mismo, por supuesto, el comportamiento de algunos clientes al dilatar los pagos puede causar serios daños al negocio de sus proveedores.

Los retos a los que nos enfrentamos no son inéditos. Irónicamente, en industrias cuyos productos están hechos de materiales que no cuentan con la maleabilidad inherente al software —como la industria moderna de manufactura, e.g., Toyota [1, 2]— han enfrentado exitosamente retos similares, adoptando valores, principios y prácticas que ofrecen la flexibilidad para el negocio y la autonomía para los creadores, necesarias no sólo para mantener sino aun para mejorar el valor de negocio obtenido para sus inversionistas. Entre los aprendizajes esenciales que se pueden desprender de esas experiencias, hay dos en particular que son esenciales para el tema que nos ocupa:

Primero, los ingredientes que han aportado significativamente hacia el valor de negocio en proyectos donde el desarrollo de software está presente coinciden con los de oficios de naturaleza intelectual y no con los de naturaleza mecánica; típicamente pertenecen a alguno de los siguientes tipos de enfoque: resolución de problemas, creatividad, ejecución táctica [3]. Estos, combinados con un balance entre confianza, autonomía y claridad como rasgos dominantes entre los miembros del grupo de proyecto (que incluye al cliente por supuesto), ayudan a formar una brigada de profesionales de alto desempeño —que según muchos conocedores es la fuerza más poderosa en desarrollo de software [4]—.

Segundo, crear propuestas basadas en el potencial del punto anterior, con un modelo financiero que proyecte el comportamiento del proceso desarrollo de software cuando lo que se maximiza es el valor de negocio. De esa manera, el negocio en su totalidad estará alineado y sustentado por —no en contra de— las reglas conocidas en los oficios de naturaleza intelectual como lo es la creación de software. A continuación se presentan las perspectivas de un modelo adaptativo de desarrollo para considerarse al elaborar un modelo financiero que ayude a sustentar mejores propuestas con valor de negocio.



El documento está organizado de la siguiente manera, en la sección 2, Modelo adaptativo de desarrollo y sus perspectivas financieras. La sección 3 presenta la Estrategia para el proceso de desarrollo y entrega. La sección 4 presenta Conclusiones generales,Sección 5 Nota filosófica, Sección 6 Referencias.
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Dada la extensión del artículo, en la versión en línea solo hemos incluido el capítulo de introducción y Desarrollo de software de negocios. Si deseas leer el artículo completo te recomendamos que descargues la versión PDF aquí.